Historia de la fabricación ágil

Aunque a menudo se critica a la industria manufacturera por su tardía adopción de la fabricación ágil, lo cierto es que ya en 1991 se hablaba de ella. En un influyente documento publicado por el Instituto Iacocca ese año, "21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry LedView", los veteranos de la industria analizaban lo que se necesitaría para prosperar en el "entorno competitivo global" que predijeron en 2006, y la fabricación ágil era la respuesta.

Para los autores, la respuesta a la menguante hegemonía de Estados Unidos en el sector manufacturero no era sólo una fabricación más rápida y eficiente, sino "nuevas tecnologías y nuevas estructuras organizativas" que "integraran tecnologías flexibles de producción con la base de competencias de una mano de obra del conocimiento... y estructuras de gestión flexibles". Esta nueva estructura sería capaz de ofrecer rápidamente "productos de alta calidad y altamente personalizados" y ganancias sustanciales en los resultados finales.

Este "nuevo sistema de fabricación" que teorizaban se llamaría "fabricación ágil" y, aunque no sería fácil de adoptar, los fabricantes estadounidenses tendrían ventaja sobre sus competidores mundiales porque la revolución en el enfoque ya se estaba produciendo justo al lado, en Silicon Valley.

El desarrollo ágil de software toma forma

Al mismo tiempo que los ejecutivos teorizaban sobre cómo la industria manufacturera podía aprovechar el predominio estadounidense en la ciencia de la información, el propio concepto de desarrollo ágil de software iba tomando forma. A lo largo de los años 90, varios enfoques de desarrollo de software ligero evolucionaron en respuesta a los métodos de la época criticados por ser demasiado regulados, planificados y microgestionados. Entre ellos se encontraban el desarrollo rápido de aplicaciones (RAD) en 1991, el método de desarrollo dinámico de sistemas (DSDM) en 1994, Scrum a partir de 1995 y otros.

En 2001, diecisiete desarrolladores de software se reunieron en un complejo turístico de Utah para intentar unificar los métodos. Juntos publicaron el Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software, de sesenta y ocho palabras. El Manifiesto fue seguido por varios recursos influyentes, como la Declaración de Interdependencia de PM, el Manifiesto de Software Craftsmanship y el Glosario Ágil de código abierto. Desde entonces, la agilidad ha pasado a formar parte del vocabulario empresarial común y empresas emprendedoras de todos los tamaños la adoptan o, al menos, defienden de boquilla sus principios básicos, incluso en la industria manufacturera.

Los valores del desarrollo ágil de software

Los creadores del Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software esbozaron cuatro valores clave del desarrollo de software: las personas por encima de los procesos, el software de trabajo por encima de la documentación, la colaboración por encima de la negociación y la flexibilidad por encima de la planificación. Entraron un poco más en detalle con doce principios destinados a abordar un entorno externo de competencia en rápida evolución y, lo que es más importante, los deficientes entornos internos mal equipados para responder a ella. Los valores destacados en 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry Led View reflejaban los conceptos que aquellos diecisiete desarrolladores de software decidieron que serían la base del desarrollo ágil de software.

Profundizar en el desarrollo ágil de software

Aunque los métodos ágiles difieren, la mayoría empiezan dividiendo el trabajo en incrementos de tiempo más cortos que reducen la necesidad de planificación y diseño previos. Cada intervalo de tiempo suele denominarse sprint, implica a un equipo interfuncional que trabaja en todos los aspectos del proyecto, por ejemplo planificación, diseño, codificación y pruebas, y dura de una a cuatro semanas.

Al final de cada sprint, el equipo debe ser capaz de demostrar un producto o una funcionalidad que se integre con el software o los procesos existentes. Este flujo de trabajo minimiza el riesgo para la organización al tiempo que permite cambios y adaptaciones rápidos. Es probable que las iteraciones no añadan suficiente funcionalidad para justificar un lanzamiento al mercado o un anuncio al cliente, pero el objetivo es tener una nueva versión con un mínimo de errores en cada iteración. La velocidad e intensidad de los sprints mantiene a los equipos centrados en el software funcional como principal medida de progreso.

Si esto le suena a que sólo funcionaría en software, quizá le sorprenda saber que esa no era la intención de los desarrolladores. Según Jean-Loup Richet, "este enfoque puede aprovecharse eficazmente para productos que no sean software y para la gestión de proyectos en general, sobre todo en ámbitos de innovación e incertidumbre". Sea como sea, el resultado final debe ser un producto o proyecto que no sólo satisfaga las necesidades de los clientes, sino que además se entregue con el mínimo coste, el mínimo despilfarro y el mínimo tiempo.

Historia de la fabricación ágil

La "fabricación ágil" fue precedida por el concepto de fabricación "justo a tiempo" (JIT) desarrollado por Toyota en los años 60 y transformado en los 90 en "fabricación ajustada", "gestión del tiempo de ciclo", "competencia basada en el tiempo" y "fabricación de respuesta rápida". Pero mientras que JIT y las demás se referían a los sistemas de producción, la "fabricación ágil" no sólo tenía que ver con lo que ocurría en la planta de producción, sino también con el software, cuya importancia iba en aumento y que cada vez sustentaba más a toda la industria.

Muchos de los requisitos previos para una fabricación ágil que se esbozaron en 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry Led View suenan como los cimientos de la transformación digital que Kloeckner y otros fabricantes han reconocido como prioridades de la industria, a saber, "desarrollar software que permita a los humanos, los ordenadores y las máquinas de producción interactuar con la suficiente facilidad para que los ordenadores aprovechen todo el potencial del sistema de fabricación ágil."

Para Kloeckner, esas prioridades se han consagrado en varios de nuestros proyectos, desde los más comunes, como el intercambio electrónico de datos (EDI), hasta los específicos de la organización, como Kloeckner Direct, que crea transparencia en todo el proceso de pedido, pasando por los específicos del proyecto, como nuestros programas RFID que ofrecen a nuestros clientes una visibilidad completa de la cadena de suministro. También han reflejado nuestra mayor dedicación a los principios del desarrollo ágil de software como parte de nuestra estrategia de transformación digital.

Fabricación ágil: ¿Dónde estamos ahora?

Por desgracia, la digitalización prevista por los autores ha tardado en producirse. En febrero de 2017, una década después de las predicciones de 2006 de los autores del documento, un estudio de McKinsey & Company afirmaba que "de media, las industrias están digitalizadas en menos de un 40%", pero hay signos de esperanza.

Para empezar, el 40% sigue siendo algo, lo que demuestra que los creadores de lo ágil tenían razón en algo. Mientras tanto, la fortaleza de Estados Unidos en tecnología de la información sigue sin disminuir. Fabricantes, proveedores y distribuidores tienen acceso a una gama sin precedentes de socios, herramientas y talento para ayudarles a ser verdaderamente ágiles. Puede que la volatilidad de la industria siderúrgica no desaparezca de todos modos, pero un compromiso con la agilidad y la digitalización puede contribuir en gran medida a reducirla y alcanzar el nivel de competitividad global que los autores imaginaron en un principio.