Cómo cultiva Kloeckner el liderazgo empresarial en la organización

Primero compartimos el Programa de Líderes Emergentes (ELP) de Kloeckner. El programa de liderazgo empresarial, ahora en su tercer año, ayuda a los líderes nuevos y emergentes a desarrollar habilidades esenciales en las 170 sucursales de Kloeckner en todo el mundo y los prepara para asumir nuevas funciones y desafíos a medida que Kloeckner y la industria manufacturera se digitalizan.

Cultivar el talento es uno de los pilares de la estrategia de Kloeckner para alcanzar la excelencia operativa y comercial, y el PEL es sólo un reflejo de ello. Hablamos con Iván PadillaDirector de Ventas de Kloeckner Santa Fe Springs, sobre su experiencia en la tercera promoción del ELP y lo que ha sacado de ella.

¿Cuál es el motor del programa?

"ELP es Kloeckner busca futuros líderes empresariales que puedan realizar los cambios necesarios para alcanzar los objetivos futuros, como la digitalización y la seguridad. Se espera que estos líderes vuelvan a sus sucursales y sean los impulsores del cambio."

¿Cómo está estructurado?

"Hay 3 módulos. El primero tuvo lugar en Berlín y duró una semana, de 9 de la mañana a 6 de la tarde todos los días. El plan de estudios se centraba en la comunicación, en cómo nos comunicamos entre nosotros, cómo escuchamos y cómo damos nuestra opinión. Todos somos diferentes, por lo que gran parte del curso consistió en reconocer quiénes somos como personas y líderes y elaborar una estrategia individual para cada uno. Hubo muchos juegos de rol y muchas conversaciones y puesta en común de ideas. 

"El segundo módulo estaba previsto que tuviera lugar en Francia, pero se trasladó en línea debido a COVID-19, y cubre temas en torno al liderazgo empresarial y la transformación digital, incluyendo scrum, ágil, y otros enfoques de gestión de proyectos y herramientas que nos ayudarán a ser conductores del cambio. En lugar de impartirse de 9 de la mañana a 6 de la tarde durante una semana, vamos a dividir 5 días de sesiones de 4 horas a lo largo de los próximos dos meses. Ha sido un reto, ya que los miembros del ELP están repartidos en tantas zonas horarias diferentes.

"Admito que tenía mis dudas sobre la repercusión de un segundo módulo virtual, pero todos quedamos gratamente sorprendidos e impresionados. Los comentarios fueron positivos en general. El plan de estudios nos mantuvo concentrados durante las 4 horas, fue interactivo, creativo y atractivo. El instructor tomó algunas de nuestras tareas del primer módulo en Berlín y las digitalizó de acuerdo con el tema del módulo. Todos teníamos una mentalidad positiva y nos adaptamos rápidamente para sacar lo mejor de nuestra situación.

"El tercer módulo se centrará en un proyecto en equipo que está previsto que comience en julio y se complete a finales de año. Y entre cada módulo tenemos lecturas y tareas a través de una academia digital. También se espera que nos mantengamos al día con nuestros colegas del programa y sigamos compartiendo ideas: ¿qué están haciendo de forma diferente? ¿Qué han cambiado o aplicado?".  

¿Cómo ha evolucionado el PDA este año?

"En los dos primeros años, el ELP se centró más en la parte comercial y de ventas de la empresa. Ahora, incluye a miembros del equipo de Kloeckner de todas las áreas de la empresa que tienen potencial para futuros puestos de liderazgo empresarial. En el ELP de este año, contamos con miembros de los equipos de RR.HH., control, tráfico, y no sólo abarca las divisiones, sino también las sucursales y las áreas que están representadas. Este año hay 2 representantes de EE.UU., 1 de México, 1 de Brasil y el resto de Francia, Países Bajos, Suiza, Alemania y Reino Unido". 

¿Cómo se beneficia el programa de liderazgo empresarial de la diversidad?

"La experiencia de estar con otros líderes potenciales de todo el mundo me ha abierto los ojos. Fui allí con mis propios problemas y descubrí que todos tenían los mismos. Daba igual que fueran alemanes o brasileños. Pero sus ideas me dieron una perspectiva diferente sobre cómo resolverlos".

¿Puede arrojar algo de luz sobre la cuestión?

"En la industria manufacturera, es habitual que exista una desconexión entre ventas y producción. A veces, incluso se tratan como si estuvieran en equipos diferentes, aunque trabajen a 200 metros el uno del otro. Hace dos años, en Santa Fe Springs fusionamos las dos divisiones y, en la dirección, nos marcamos como prioridad entender los problemas de cada una y cómo aliviarlos. 

"Durante el ELP descubrí que otros centros tenían problemas similares y que nuestro enfoque específico para resolverlos podía cambiar las reglas del juego. Sus equipos de ventas y producción no estaban en sintonía ni se escuchaban mutuamente. En SFS, teníamos el planteamiento de que nosotros (ventas) somos los conductores, y ellos (producción) son los motores. Sin ellos, no vamos a ninguna parte, y viceversa. 

"Pero eso es sólo un ejemplo. Tengo montones de otros". La sucursal británica nos contó cómo utilizan sensores en todos sus equipos para controlar el tiempo y la producción. Nosotros compartimos un recurso externo que utilizamos para hacer nuestro trabajo CAD durante la noche". Como muchas de las sucursales trabajan de forma independiente para atender mejor las necesidades de su región, abrir las líneas de comunicación entre sucursales y compartir las mejores prácticas resulta muy beneficioso".

¿Qué es lo que más ha aprendido hasta ahora del PDA?

"Para mí, lo más importante fue la comunicación. La formación me ha hecho mucho más consciente de cómo me comunico y de lo importante que es escuchar en la comunicación. Tengo muchos subordinados directos y eso significa que tengo que aprender a escuchar cada mentalidad individualmente. Cuando volví de Berlín, fue lo primero que dije a mis colegas del PEL. Soy muy directo por naturaleza. Digo lo que pienso. Pero, si soy sincera conmigo misma, a veces no era la mejor manera de comunicarme. Es mejor callar, escuchar, reconocer, y sólo entonces hacer aportaciones de la forma en que sean más receptivos. Como gestor, aprendí que si no escuchas, vas a tener problemas".